INDICADORES: AS FERRAMENTAS DA MENTIRA CORPORATIVA (Parte 2)

PARTE 2 — DA MEDIDA À DECISÃO

Na primeira parte desta série, vimos que um indicador não é a realidade. É uma representação construída para observar determinado fenômeno. Seu significado depende do objetivo e da hipótese que orientam sua leitura.

Mas, se os números estão calculados e a organização continua sem saber por que os resultados variam, a resposta será acrescentar mais indicadores ao painel?

Não necessariamente. Antes de ampliar a medição, é preciso organizar a relação entre estratégia, objetivos, resultados, metas, iniciativas e decisões. Sem essa ligação, a organização pode acompanhar muitos números e ainda não saber o que pretende mudar nem como deverá agir diante deles.

INDICADORES PRECISAM CONTAR UMA HISTÓRIA ESTRATÉGICA

Uma estratégia não é uma lista de objetivos independentes. Ela expressa escolhas sobre os resultados que a organização pretende produzir e sobre os caminhos que considera capazes de conduzi-la até eles. Antes de discutir quantos indicadores cabem no painel, é preciso compreender essa relação.

O Balanced Scorecard não formula essas escolhas. Parte de uma estratégia que precisa ser compreendida e ajuda a traduzi-la em objetivos, relações, indicadores, metas e iniciativas que possam ser comunicados, executados e acompanhados.

Não obstante, o mapa estratégico não deve ser tratado como um desenho que, por si, demonstra como a organização funciona. Suas relações de causa e efeito expressam hipóteses: capacidades podem contribuir para melhorar processos; processos podem produzir valor para clientes ou cidadãos; e esses resultados podem apoiar a sustentabilidade financeira ou institucional.

Essa sequência é comum, mas não constitui uma cadeia rígida que toda organização deva copiar. A estratégia, a missão e o contexto definem quais relações fazem sentido. As perspectivas do BSC oferecem óticas para examiná-las. Não são departamentos, nem gavetas permanentes nas quais cada indicador precisa ser guardado. A perspectiva não define, sozinha, o tipo ou a fórmula de uma medida; ajuda a compreender de que posição da estratégia observamos o objetivo e que relações estamos propondo.

Como desenvolvo em A Estratégia Por Trás do Balanced Scorecard, a perspectiva ajuda a compreender a posição de um objetivo ou indicador dentro de uma hipótese estratégica. A mesma medida pode ser lida por mais de uma perspectiva ou apoiar objetivos diferentes. O que precisa estar explícito é a relação que a organização pretende examinar: qual resultado deseja produzir, que condições podem influenciá-lo e que evidências permitirão avaliar essa hipótese.

Uma seta no mapa não prova causalidade. Indica uma relação que a organização considera plausível e que deverá ser examinada durante a execução. Se os resultados não forem os esperados, o que deverá ser revisto: a hipótese, a iniciativa, a medida ou a própria prioridade estratégica? A resposta depende das evidências. A relação pode estar incompleta; a iniciativa pode não ter sido executada como previsto; a medida pode não representar bem o fenômeno; ou outros fatores podem ter interferido.

Sem esse exame, o mapa permanece uma figura. É a análise das relações propostas que pode torná-lo útil à gestão.

OBJETIVO, INDICADOR, META E INICIATIVA NÃO SÃO A MESMA COISA

A confusão começa quando esses elementos são tratados como sinônimos. Uma atividade passa a ser chamada de resultado; um número, de objetivo; e uma meta é definida sem que se esclareça por que aquele valor importa.

Cada elemento responde a uma pergunta:

Exemplo de aplicação

O objetivo declara a mudança pretendida. O indicador define como uma parte dessa mudança será observada. A meta estabelece uma referência desejada e um prazo. A iniciativa registra uma ação escolhida. O vetor é um fator que, segundo uma hipótese, pode influenciar o resultado.

A distinção parece simples. Ainda assim, é frequentemente ignorada. “Aumentar a confiabilidade” é o objetivo. O percentual de entregas no prazo é a medida. “Alcançar pelo menos 92% até o fim do quarto trimestre” é a meta. Padronizar a entrada dos pedidos é uma iniciativa. Nenhum desses elementos substitui os demais. Se a meta não for alcançada, saberemos se a dificuldade esteve na medida, no valor definido, na hipótese ou na execução? Só uma arquitetura que preserve essas distinções permitirá investigar a resposta.

Também é possível estabelecer várias metas em um ciclo. O que importa é que cada uma corresponda a uma prioridade compreensível, tenha uma medida apropriada e possa orientar decisões. Aumentar a quantidade de metas não torna a estratégia mais completa; metas que competem entre si podem dispersar atenção e recursos.

ONDE ENTRAM OS OKRs

O OKR organiza objetivos e resultados-chave. O objetivo indica a direção ou mudança pretendida; os resultados-chave definem evidências mensuráveis do avanço em relação a ela. Um objetivo pode ter mais de um resultado-chave, desde que cada um esclareça uma parte relevante do que se deseja alcançar. É essa combinação — objetivo e resultados-chave — que forma o OKR; nenhum dos termos, isoladamente, deve ser tomado pelo sistema inteiro.

O resultado-chave costuma conter uma referência verificável e uma condição ou valor a atingir em determinado ciclo. Por isso, pode ser entendido como um resultado-alvo e se aproxima de uma meta. Mas os termos não são equivalentes em todos os contextos: “resultado-chave” informa a função da medida dentro da estrutura OKR; “meta” pode ser definida em diferentes sistemas de gestão.

Uma tarefa concluída não é automaticamente um resultado-chave. “Implantar um sistema” descreve uma iniciativa. “Reduzir o tempo de processamento de 10 para 6 dias até o fim do ciclo” descreve uma mudança mensurável. A implantação pode ser uma das ações escolhidas para tentar alcançá-la.

OKR também não é sinônimo de indicador nem um método completo de gestão. Ele organiza objetivos e resultados-chave, mas não substitui, por si só, a formulação da estratégia, a definição de processos, a governança, a atribuição de responsabilidades ou a análise das hipóteses que conectam ação e resultado. Adotar OKRs resolve a pergunta sobre como estruturar objetivos e resultados-chave; não resolve automaticamente a pergunta sobre quais objetivos fazem sentido para a organização.

BSC e OKR podem cumprir funções complementares. O BSC ajuda a traduzir e conectar escolhas estratégicas em objetivos e relações acompanháveis. OKRs podem concentrar atenção em objetivos e resultados mensuráveis durante ciclos definidos. A adoção de qualquer uma dessas estruturas, porém, não resolve automaticamente problemas de direção, execução ou aprendizagem.

Um indicador pode ser KPI e também acompanhar um resultado-chave, se for crítico para a gestão e escolhido para evidenciar o avanço de um objetivo naquele ciclo. Mas nem todo KPI precisa ser resultado-chave, e nem todo resultado-chave será um KPI permanente. KPI indica a criticidade atribuída à medida; resultado-chave indica sua função dentro de um objetivo e ciclo de OKR. O contexto decide se as duas qualificações cabem à mesma medida.

UMA META NUMÉRICA NÃO EXPLICA O QUE DEVE MUDAR

Uma meta pode parecer objetiva e, ainda assim, não ter fundamento suficiente. Definir que um indicador deve crescer 10% não esclarece por que essa mudança é necessária, se é viável ou que condições podem produzi-la.

Uma meta ganha sentido quando está ligada a uma direção estratégica, parte de uma situação inicial conhecida, tem prazo definido e se apoia em uma hipótese sobre o que precisa mudar. Sem esses elementos, pode ser apenas uma projeção arbitrária — ou uma cobrança desconectada da capacidade de execução. Um número redondo e ambicioso pode parecer convincente; isso não o torna, por si, uma meta tecnicamente fundamentada.

Há outro cuidado. A forma como uma meta é estabelecida pode influenciar o comportamento das pessoas. Se uma equipe for avaliada somente pelo tempo médio de atendimento, poderá encurtar contatos sem resolver a demanda. Se for avaliada somente pelo volume de entregas, poderá deixar de registrar problemas de qualidade. Se a receita se tornar a única medida de sucesso, descontos e prazos concedidos para aumentá-la podem comprometer margem e caixa.

A meta orienta atenção e esforço. Por isso, não basta perguntar se o valor foi alcançado. É preciso considerar o que a medida incentiva e quais consequências relevantes podem ficar fora dela.

Quando houver esse risco, medidas complementares de qualidade, custo, risco ou capacidade podem ajudar a interpretar o resultado. Não é necessário criar um painel extenso. É necessário tornar visíveis os efeitos colaterais que podem distorcer a decisão.

DA HIPÓTESE À DECISÃO

Uma relação coerente entre objetivo, indicador, meta, vetor e iniciativa ainda pode não corresponder ao que ocorrerá na prática. Por isso, a arquitetura precisa prever como a hipótese será examinada.

No exemplo das entregas, a organização poderia acompanhar o percentual realizado no prazo e a frequência de pedidos com especificações incompletas. Se a primeira medida piorar enquanto a segunda melhora, talvez a hipótese esteja incompleta. Se ambas melhorarem, o resultado será compatível com a hipótese, mas não bastará para provar que a padronização causou a melhora. Outras mudanças podem ter ocorrido no mesmo período.

A análise precisa considerar a sequência dos acontecimentos, os segmentos afetados, as exceções e as explicações alternativas. Não se trata de exigir um experimento científico para cada decisão gerencial. Trata-se de separar o que os dados mostram daquilo que a organização ainda supõe. Se duas medidas melhorarem ao mesmo tempo, a coincidência autoriza uma conclusão causal ou apenas torna a hipótese mais plausível? Essa diferença precisa permanecer visível na conversa de gestão.

Na prática, um ciclo de acompanhamento deve permitir responder:

• O resultado desejado avançou?

• A medida ainda representa o fenômeno que pretendíamos observar?

• Os fatores que considerávamos relevantes se comportaram como esperávamos?

• As iniciativas foram executadas e produziram os efeitos previstos?

• Há outras explicações para o resultado?

• O que deve ser mantido, revisto ou interrompido?

Mas perguntas, por si, não produzem gestão. Para isso, precisam estar ligadas a responsabilidades e decisões. É preciso definir quem cuida da qualidade da medida, quem responde pelo resultado, de onde vêm os dados, com que frequência serão analisados e que decisão poderá decorrer da análise.

Uma reunião que apenas apresenta números, sem examinar hipóteses nem definir encaminhamentos, é prestação de informações. A rotina se torna gerencial quando as evidências podem alterar uma iniciativa, uma meta ou a própria estratégia. Sem responsabilidade definida e espaço real para rever escolhas, o painel apenas registra o passado.

O PAINEL NÃO SUBSTITUI A COMPREENSÃO

As ferramentas de Business Intelligence ampliaram a capacidade de integrar dados, automatizar cálculos e apresentar resultados. Ainda assim, um gráfico não define quais objetivos importam, não corrige uma fórmula mal especificada e não demonstra causalidade.

Um painel pode atualizar em tempo real uma medida que não representa o fenômeno certo. Pode apresentar metas com precisão visual, embora elas não tenham relação clara com a estratégia. Pode oferecer filtros e detalhes sem responder à pergunta que deveria orientar a decisão.

A tecnologia apenas apresenta a arquitetura de medição que recebeu. Se os objetivos forem ambíguos, os indicadores inadequados e as relações entre ação e resultado pouco claras, o painel poderá tornar a confusão mais rápida e convincente. Não é a quantidade de gráficos que transforma dados em evidência, assim como não é a atualização em tempo real que transforma uma medida em decisão.

Antes de perguntar qual gráfico utilizar, convém saber que decisão o painel deve apoiar, quem a tomará e quais medidas são necessárias para essa análise. A forma de apresentação importa. Mas não substitui a definição do problema gerencial.

QUANDO A ENTREGA DEPENDE DE ESFORÇO EXTRAORDINÁRIO

Há, porém, uma pergunta que os indicadores de entrega nem sempre respondem: o resultado foi produzido por um processo capaz ou preservado apesar das fragilidades desse processo?

Uma equipe pode cumprir o prazo porque alguém interveio fora do fluxo previsto, refez uma análise ou compensou uma falha recorrente. A meta foi atingida. Ainda assim, o modo como isso ocorreu pode não ser sustentável.

Por isso, acompanhar o resultado também exige observar as condições de execução. Retrabalho, exceções recorrentes, concentração de conhecimento e intervenções extraordinárias podem indicar que a entrega depende de mecanismos frágeis. São sinais que justificam investigação; não comprovam, sozinhos, uma causa.

Como discutido em “Os Heróis Devem Cair”, uma organização precisa transformar o esforço individual em capacidade institucional: registrar critérios, estabilizar processos, explicitar responsabilidades e preservar conhecimento. Os indicadores podem apoiar essa passagem quando integram uma rotina de análise e decisão, e não quando permanecem compreendidos apenas por quem sabe interpretá-los.

MEDIR PARA APRENDER E DECIDIR

Uma arquitetura útil conecta a direção escolhida aos resultados que se pretende observar. Também explicita as hipóteses sobre o que pode influenciá-los e relaciona essas hipóteses às iniciativas executadas. Depois, compara o que ocorreu com o que se esperava e revê as decisões diante das evidências.

O que a organização observa não é automaticamente tudo o que acontece. Uma meta alcançada não prova que a hipótese estava correta. Uma iniciativa executada não demonstra que o resultado mudou por causa dela. É preciso examinar essas relações e aprender com o que os dados permitem concluir — e também com o que não permitem.

O BSC não formula a estratégia por nós. O OKR não garante foco apenas por ser adotado. O painel não produz compreensão apenas por reunir dados. E um indicador não explica, sozinho, por que um resultado ocorreu.

A gestão começa quando a organização explicita o que deseja mudar, define como observará essa mudança e reconhece que as relações propostas são hipóteses. Começa, sobretudo, quando se dispõe a rever decisões diante do que os resultados revelarem. Sem isso, pode haver cálculo, reunião e painel. Ainda assim, continuará faltando o essencial: uma explicação defensável para o que se mede e uma decisão capaz de responder ao que foi observado.

Se estas perguntas revelaram que sua organização possui indicadores, metas e painéis, mas ainda enfrenta dificuldades para conectá-los à estratégia e à execução, faça a triagem gratuita do Diagnóstico BSC 360.

A triagem não substitui auditoria, investigação dos dados ou diagnóstico organizacional aprofundado. Sua finalidade é estruturar percepções, identificar sinais que mereçam atenção e indicar pontos que precisam ser examinados com maior profundidade.