A REPRESENTAÇÃO
Há quem diga que, para gerenciar as ações resultantes de um planejamento estratégico, basta elaborar uma relação de indicadores com base no método matemático conhecido como “regra de três”. Por mais que essa afirmativa pareça incapaz de alcançar a dimensão do tema, aqueles que a repetem não estão totalmente errados. Afinal, se o propósito for apenas transformar dados em percentuais, comparar valores ou acompanhar variações, a matemática básica poderá cumprir satisfatoriamente essa função.
O problema começa quando se espera que o resultado do cálculo seja suficiente para explicar a realidade.
Indicadores não nascem dos números. Nascem das perguntas que formulamos antes deles. Dependem daquilo que escolhemos observar, do que decidimos deixar de fora, do período analisado, da unidade de medida, da fonte utilizada e, principalmente, da interpretação que pretendemos construir.
É justamente por isso que um indicador pode estar matematicamente correto e, ainda assim, induzir uma organização ao erro.
Não se trata, necessariamente, de fraude deliberada ou de manipulação consciente. A “mentira corporativa” pode surgir de maneira muito mais simples e, talvez por isso, mais perigosa: por meio de uma representação parcial da realidade apresentada como se fosse completa.
TODO INDICADOR COMEÇA ANTES DO NÚMERO
A matemática é serva do indicador. Ela calcula aquilo que lhe foi solicitado, mas não questiona a qualidade da pergunta que originou o cálculo.
Se a leitura inicial da realidade estiver equivocada, se a fonte não representar adequadamente o fenômeno observado ou se a medida tiver sido construída a partir de uma hipótese incorreta, o resultado poderá ser tecnicamente exato e gerencialmente inútil.
Na prática, antes de calcular ou apurar um indicador, alguém precisou decidir:
qual fenômeno deveria ser observado;
que parte desse fenômeno poderia ser representada;
quais dados seriam considerados;
qual população e qual período seriam analisados;
que comparação seria realizada;
qual condição seria considerada satisfatória;
e, principalmente, que decisão deveria decorrer daquela informação.
Essas escolhas não são neutras. Elas carregam pressupostos sobre o negócio, sobre a estratégia e sobre a própria realidade organizacional.
Consideremos, por exemplo, uma empresa cuja receita tenha crescido durante determinado período. O indicador de crescimento poderá demonstrar um desempenho aparentemente positivo. Contudo, se esse crescimento decorrer da concentração da receita em um único cliente, do aumento excessivo dos prazos de pagamento ou da concessão de descontos que comprometam a margem, o resultado medido poderá esconder uma deterioração da sustentabilidade do negócio.
A receita cresceu. O cálculo está correto. A conclusão de que a empresa se tornou mais saudável, entretanto, poderá estar completamente errada.
Da mesma forma, uma organização pode apresentar redução do tempo médio de atendimento e, simultaneamente, aumentar a quantidade de demandas que precisam ser refeitas. Pode cumprir integralmente um plano de capacitação sem produzir qualquer alteração perceptível na qualidade do trabalho. Pode executar todo o orçamento previsto para determinado projeto sem entregar o resultado que justificou sua criação.
Em todos esses casos, os números dizem alguma coisa.
O problema é acreditar que eles dizem tudo.
O NÚMERO PODE ESTAR CERTO E A GESTÃO, ERRADA
Um indicador não deve ser confundido com a realidade. Ele é uma representação construída para permitir a observação de parte dela.
Essa distinção é fundamental porque existem, pelo menos, quatro níveis diferentes de análise que costumam ser tratados como se fossem a mesma coisa:
o dado disponível;
o indicador calculado;
a interpretação atribuída ao resultado;
a conclusão utilizada para decidir.
Um dado pode estar correto e ser insuficiente. Um indicador pode estar bem construído e não representar o fenômeno que se deseja compreender. Uma interpretação pode parecer coerente e ignorar fatores críticos. Uma decisão pode ser formalmente justificada pelo indicador e, ainda assim, agravar o problema que se pretendia solucionar.
Isto posto, a discussão sobre indicadores não pode se restringir à fórmula utilizada. É necessário compreender a cadeia lógica que conecta a realidade observada à decisão tomada.
Suponhamos que os gestores de uma organização percebam que determinado serviço está demorando mais do que deveria. Essa percepção é um ponto de partida, não uma conclusão.
A evidência poderá surgir da análise do tempo decorrido entre as etapas do processo. A hipótese poderá indicar que o atraso decorre da concentração das aprovações em uma única unidade. Entretanto, somente a análise dos dados, das exceções, da capacidade das equipes e das condições de operação permitirá avaliar se essa hipótese deve ser mantida ou rejeitada.
Mesmo que o tempo de espera seja maior justamente nas etapas que dependem daquela unidade, ainda não será possível concluir, automaticamente, que a concentração das aprovações seja a causa do problema. Pode haver diferenças de complexidade entre as demandas, falhas na etapa anterior, períodos de indisponibilidade dos sistemas ou exceções que não foram registradas adequadamente.
A coincidência entre dois acontecimentos pode sustentar uma investigação. Não é suficiente para encerrá-la.
Percepção, evidência, hipótese e conclusão são elementos distintos. Quando a organização os mistura, passa a chamar opinião de diagnóstico e correlação de causa.
É assim que a mentira corporativa se estabelece sem que ninguém precise, necessariamente, mentir.
A FUNÇÃO DO INDICADOR DEPENDE DO OBJETIVO
Uma parcela significativa da confusão conceitual sobre indicadores surge da tentativa de distribuí-los em categorias concorrentes, embora muitas dessas classificações respondam a perguntas diferentes.
KPI, indicador de processo e indicador de resultado, por exemplo, não precisam ocupar posições excludentes. Na abordagem didática adotada neste artigo, um mesmo indicador pode reunir essas características: “processo” informa o que observa; “resultado” informa que papel exerce diante de um objetivo; e “KPI” informa que foi selecionado como indicador-chave naquele contexto.
Há autores e metodologias que usam esses termos de maneira mais restrita. Por isso, a combinação proposta aqui é uma convenção explícita de classificação, não uma taxonomia universal. Também é importante distinguir essa leitura da avaliação de intervenções, na qual processo, produto, efeito e impacto podem nomear etapas diferentes de uma cadeia de resultados.
O erro está em formular uma única pergunta — “que tipo de indicador é este?” — quando, na verdade, precisamos compreender o que ele observa, que função exerce, onde será utilizado, qual importância tem para a gestão e como é apurado.
Antes de responder, porém, há uma pergunta que precisa vir primeiro:
Qual é o objetivo ao qual este indicador está relacionado?
O objetivo focal ajuda a definir se a medida representa o resultado que se pretende acompanhar ou se acompanha um fator que, segundo uma hipótese, pode influenciá-lo. O objetivo, porém, não muda por si só a fórmula, a população, a unidade ou o período do indicador. Ele esclarece o papel que a mesma medida exerce naquela análise.
Com o objetivo definido, podemos seguir um roteiro de qualificação:
O que o indicador observa?
Respostas possíveis: Indicador de processo; financeiro; de clientes; de pessoas ou capacidade; de projeto; de risco; de contexto
O que informa: O fenômeno ou domínio observado. Os nomes podem coexistir: um indicador de processo pode, por exemplo, observar um aspecto financeiro.
Que função exerce diante do objetivo?
Respostas possíveis: Indicador do resultado focal; indicador de um fator sob hipótese; indicador de contexto
O que informa: O papel da medida na análise. Chamar um fator de vetor expressa uma hipótese de influência, não uma causa já demonstrada.
Que decisão apoia?
Respostas possíveis: Uso estratégico; tático ou gerencial; operacional
O que informa: O nível e o escopo da decisão apoiada. Uma decisão estratégica trata de escolhas e resultados amplos; uma decisão gerencial coordena áreas ou recursos; uma decisão operacional orienta a execução cotidiana. O mesmo indicador pode apoiar decisões distintas.
Qual é sua criticidade?
Respostas possíveis: KPI ou indicador-chave; indicador complementar ou de apoio
O que informa: A prioridade atribuída à medida. Ser útil para alguma decisão, por si só, não a torna um KPI.
Como é apurado e apresentado?
Respostas possíveis: Contagem; soma; média; proporção; razão; taxa; índice; regra de classificação qualitativa; valor ou duração
O que informa: A regra de apuração ou classificação e a unidade de apresentação — por exemplo, reais, percentual, dias ou categorias. Cálculo, unidade e período são informações relacionadas, mas diferentes.
Essas respostas não precisam ser exclusivas. Os nomes utilizados respondem a perguntas diferentes, e a lista é uma proposta didática, não um catálogo universal.
Consideremos a proporção de ordens concluídas que precisaram de retrabalho. Se, entre mil ordens concluídas em um mês, oitenta foram refeitas ao menos uma vez, o indicador será de 8%. A definição precisa esclarecer que as oitenta ordens pertencem à mesma população das mil ordens concluídas e que cada ordem entra uma única vez no numerador.
Quanto ao que observa, trata-se de um indicador de processo, pois acompanha uma ocorrência do fluxo de execução. Quanto à forma de apuração, é uma proporção expressa em percentual. Quanto à decisão, poderá apoiar a supervisão de uma equipe, uma análise gerencial de qualidade ou uma discussão estratégica sobre custos e experiência do cliente.
A criticidade dependerá do contexto. Se a variação desse indicador exigir atenção prioritária e puder alterar decisões relevantes, ele poderá ser selecionado como KPI. Se ajudar a investigar outro indicador-chave, poderá ser usado como medida de apoio. “Diagnóstico”, por sua vez, descreve uma finalidade de uso; não é necessariamente o oposto de KPI.
Sua função dependerá do objetivo.
Se o objetivo for reduzir o retrabalho, o percentual poderá representar o resultado que se pretende modificar.
Se o objetivo for reduzir os custos operacionais, o retrabalho poderá ser tratado como um fator que possivelmente influencia esse resultado. Nesse caso, o percentual acompanhará um possível vetor de desempenho relacionado ao custo.
Se o objetivo for aumentar a satisfação dos clientes, a mesma medida poderá acompanhar um fator que talvez influencie a experiência percebida.
A medida continua observando uma ocorrência do processo. A fórmula permanece a mesma, desde que a definição da população e do período também permaneça. O que muda, conforme o objetivo, é o papel que exerce na hipótese de gestão.
“O número não mudou. A fórmula não mudou. O que mudou foi sua posição na hipótese causal.”
Também é preciso cuidado ao qualificar um indicador como antecedente. Uma medida ocorrer antes de outra não comprova que a antecipe de maneira consistente, muito menos que a cause. Para tratá-la como sinal antecedente, é necessário definir qual resultado se pretende antecipar, em que horizonte e com que evidências.
A forma técnica exige precisão semelhante. Percentual é uma forma de expressão: pode representar uma proporção, mas também uma variação relativa ou outra razão. Uma proporção é parte de um total; o símbolo “%”, sozinho, não esclarece a construção matemática. Taxa e índice também podem ter usos diferentes conforme a área. A regra de apuração precisa ser informada.
Um valor monetário, por sua vez, pode representar uma posição em determinada data ou um montante calculado ao longo de um período. O EBITDA, por exemplo, é um indicador financeiro calculado a partir do resultado da entidade e de ajustes definidos; pode ser apresentado como montante do período ou como margem sobre a receita. A margem e o montante são medidas relacionadas, mas diferentes. EBITDA não é fluxo de caixa.
Esse exemplo também ajuda a distinguir componentes e vetores. Os valores que entram na conciliação do EBITDA participam de sua construção matemática. Preço, volume, composição das vendas e desperdício podem integrar hipóteses sobre fatores que influenciam o resultado, conforme o negócio. A fórmula, por si só, não demonstra essas relações.
O roteiro não substitui a definição formal do indicador. Depois de qualificá-lo, ainda será necessário especificar a regra de apuração, a população observada, o período, a unidade, a fonte dos dados, a referência de comparação e a decisão que poderá decorrer da análise.
Desempenho também não deve ser tratado como uma categoria isolada. Ele diz respeito aos resultados mensuráveis alcançados. A comparação com uma meta, um padrão, um histórico ou outra referência permite avaliar esses resultados. Por isso, indicadores de processo, de resultado ou de fatores sob hipótese podem informar o desempenho, conforme o objetivo e a pergunta de análise.
Sem que o objetivo e a referência sejam conhecidos, entretanto, dizer que determinado indicador demonstra “bom desempenho” significará muito pouco.
COMPONENTE NÃO É A MESMA COISA QUE VETOR
A distinção entre componentes e vetores ajuda a evitar outra confusão recorrente.
Os componentes são os elementos que participam diretamente do cálculo. Na proporção de retrabalho, a quantidade de ordens refeitas e o total de ordens elegíveis são componentes da medida.
Alterar um componente exige recalcular o indicador. O valor resultante pode ou não mudar: isso depende da fórmula e dos demais componentes. A relação matemática descreve como o valor é obtido, mas não explica, por si só, o que produziu o fenômeno observado.
Os vetores ocupam outra posição. São fatores que podem influenciar o fenômeno medido, ainda que não façam parte do cálculo.
Clareza das especificações, domínio técnico das equipes, estabilidade dos sistemas, qualidade dos materiais e funcionamento das etapas de conferência podem estar relacionados à ocorrência de retrabalho. Nenhum desses fatores, contudo, precisa aparecer no numerador ou no denominador.
Um componente participa da apuração.
Um vetor é um fator cuja influência está sob investigação.
A diferença parece elementar, mas possui consequências relevantes. Quando a organização confunde componentes com vetores, tende a procurar explicações apenas dentro da própria fórmula. Descobre que a proporção aumentou porque houve mais ordens refeitas, mas continua sem saber por que essas ordens precisaram ser refeitas.
O cálculo descreve como o indicador foi construído. A hipótese procura explicar o que pode ter influenciado o fenômeno que ele representa.
O vetor, portanto, não precisa ser um indicador. Ele é, antes de tudo, um fator considerado na hipótese de explicação. Para acompanhá-lo, a organização poderá criar uma medida específica.
Se a estabilidade dos sistemas for considerada um possível vetor do retrabalho, por exemplo, a organização poderá monitorar o tempo de indisponibilidade. A estabilidade é a condição que se deseja compreender; o tempo de indisponibilidade é uma medida utilizada para observá-la.
Se o domínio técnico das equipes for considerado outro possível vetor, poderão ser avaliados erros por tipo de operação, resultados de verificações técnicas ou ocorrências concentradas em atividades específicas.
Por outro lado, a realização de um treinamento não comprova a existência ou a melhoria desse domínio técnico. O treinamento é uma iniciativa. Sua execução demonstra que uma ação foi realizada, mas ainda será necessário verificar se ela alterou a capacidade das equipes e se essa alteração contribuiu para modificar o retrabalho.
A existência de medidas para os possíveis vetores também não comprova, isoladamente, a relação causal.
Se o tempo de indisponibilidade do sistema aumentar no mesmo período em que o retrabalho cresceu, teremos uma razão para investigar a hipótese. Ainda será necessário examinar quando as indisponibilidades ocorreram, quais ordens foram afetadas, que tipos de erro foram registrados e se outros fatores poderiam produzir o mesmo resultado.
O vetor oferece uma explicação possível.
A evidência permitirá mantê-la, modificá-la ou rejeitá-la.
VETOR, ANTECEDÊNCIA E TENDÊNCIA NÃO SÃO A MESMA COISA
A proximidade entre esses conceitos contribui para que sejam utilizados como se fossem equivalentes.
Se o percentual de retrabalho passou de 4% para 5% e, depois, para 6%, os três valores observados são crescentes. Essa sequência, por si só, não explica o que produziu a mudança, não demonstra uma tendência persistente e não garante que o movimento continuará.
Uma tendência descreve o comportamento de uma série ao longo do tempo segundo um critério de análise. Ela pode ser observada em um indicador de resultado, de processo ou de um fator sob investigação.
Um indicador antecedente acompanha uma condição que pode oferecer informação anterior ao resultado que se pretende observar. Para avaliá-lo, é necessário declarar qual resultado pretende antecipar, em que horizonte e com que consistência tem oferecido esse sinal.
Suponhamos que a organização registre, antes do início da execução, o percentual de ordens recebidas com especificações incompletas. Se essas falhas aumentarem e houver evidências de que costumam anteceder o retrabalho, a medida poderá funcionar como sinal antecipado de um problema futuro.
O possível vetor, nesse caso, será a qualidade das especificações. O percentual de ordens com informações incompletas será o indicador utilizado para acompanhá-la. A ordem temporal entre as duas medidas permite investigar a antecedência; ainda não prova que as especificações incompletas causem cada ocorrência de retrabalho.
As funções se aproximam, mas não são idênticas.
Um vetor é um fator cuja influência se considera possível.
Um indicador antecedente é uma medida que procura oferecer informação antecipada sobre um resultado definido.
Uma tendência descreve o comportamento observado da série ao longo do tempo.
Essa diferença impede que a organização transforme qualquer acontecimento anterior em causa comprovada ou qualquer sequência de valores em previsão inevitável.
O RESULTADO NÃO EXPLICA A SI MESMO
Quando a organização acompanha apenas resultados, tende a descobrir os problemas depois que eles já produziram seus efeitos.
O indicador informa que a margem caiu, que o cliente está insatisfeito, que o prazo não foi cumprido ou que a produtividade foi reduzida. Contudo, não esclarece necessariamente o que produziu aquela condição.
Por outro lado, quando acompanha apenas possíveis vetores e atividades, a organização pode criar uma aparência de movimento sem comprovar qualquer impacto.
Reuniões foram realizadas. Pessoas foram treinadas. Sistemas foram adquiridos. Projetos foram iniciados. Planos foram executados.
Nada disso, isoladamente, demonstra que o resultado pretendido foi alcançado.
É preciso observar os dois lados.
O indicador de resultado mostra a condição observada diante do objetivo. As medidas associadas aos possíveis vetores ajudam a examinar fatores que podem ter influenciado essa condição. As iniciativas registram aquilo que a organização decidiu fazer para tentar modificá-la.
A relação entre esses elementos não deve ser tratada como verdade automática. Ela constitui uma hipótese gerencial que precisa ser continuamente examinada.
Essa análise também precisa considerar o esforço utilizado para preservar a entrega. Uma organização pode cumprir o prazo ou atender o cliente porque alguém corrigiu falhas, tratou exceções ou contornou limitações do processo. O resultado final, isoladamente, não mostra se o trabalho foi produzido por um processo capaz ou apesar de suas fragilidades.
Retrabalho, interrupções, decisões tardias, variações nos prazos e concentração de conhecimento podem permanecer fora do indicador que registra a entrega. Quando aparecem de forma recorrente, são sinais que justificam investigar o processo e as condições de execução; não comprovam, por si mesmos, uma causa específica.
Essa diferença é desenvolvida no artigo “Os Heróis Devem Cair”: uma entrega preservada pode ocultar o esforço extraordinário necessário para produzi-la e deixar sem resposta a pergunta sobre o processo que tornou necessária aquela intervenção.
Essa compreensão modifica a própria pergunta que fazemos diante de um painel.
Em vez de perguntar apenas se o número aumentou ou diminuiu, torna-se necessário questionar o que ele representa, qual objetivo orienta sua interpretação, que fatores podem ter influenciado seu comportamento, quais evidências sustentam essa explicação e que parte da realidade permaneceu fora da medida.
O indicador não escolhe o fenômeno que será observado.
Não define o objetivo.
Não determina sua própria relevância.
Não explica sozinho por que se modificou.
Essas decisões pertencem à arquitetura de gestão construída ao redor dele.
E é justamente nesse ponto que surge a próxima questão: como conectar objetivos, indicadores, metas, resultados-chave, vetores e iniciativas de modo que a organização consiga transformar medidas em decisões?
Na Parte 2 desta série, avançaremos da representação para a gestão. Veremos como esses elementos podem ser organizados dentro de uma história estratégica e por que BSC, OKR, painéis e rituais de acompanhamento não corrigem, sozinhos, uma arquitetura de indicadores construída sobre perguntas inadequadas.
Se esta primeira análise revelou que sua organização acompanha números sem clareza suficiente sobre o que representam, que função exercem ou quais decisões deveriam orientar, faça a triagem gratuita do Diagnóstico BSC 360.
A triagem não substitui auditoria, investigação dos dados ou diagnóstico organizacional aprofundado. Sua finalidade é estruturar percepções, identificar sinais que mereçam atenção e indicar pontos que precisam ser examinados com maior profundidade.