Existem organizações nas quais o trabalho termina graças a determinadas pessoas, e não ao sistema de trabalho existente.

São pessoas que conhecem os atalhos, percebem antecipadamente os problemas, contornam as limitações dos processos, mobilizam os relacionamentos certos e conseguem decidir quando os demais ainda procuram compreender o que aconteceu. Quando um prazo está ameaçado, elas aparecem. Quando uma operação falha, são chamadas. Quando ninguém sabe exatamente o que fazer, sabem a quem recorrer.

A entrega acontece. O problema parece resolvido. O cliente é atendido.

E o herói é celebrado.

Entretanto, uma pergunta quase sempre permanece sem resposta: por que foi necessário um herói para que o trabalho fosse concluído?

Michael Hammer e Lisa Hershman, em Faster Cheaper Better, chamam a atenção para um fenômeno recorrente nas organizações: pessoas reconhecidas por superar dificuldades que o próprio sistema de trabalho produz continuamente. A intervenção individual salva o resultado imediato, mas também pode impedir que a causa estrutural do problema seja enfrentada.

A organização comemora a recuperação da entrega. Pouco se pergunta sobre o processo que tornou necessária aquela recuperação.

É nesse ponto que o heroísmo deixa de ser apenas uma virtude individual e passa a representar um risco organizacional.

O problema não são as pessoas extraordinárias

Uma organização precisa de pessoas competentes, comprometidas e capazes de agir diante do imprevisto. Precisa também de iniciativa, discernimento, criatividade e coragem para decidir em situações que nenhum procedimento poderia antecipar completamente.

Portanto, o problema não está na existência de pessoas extraordinárias.

O problema surge quando intervenções extraordinárias se tornam uma condição ordinária para o funcionamento da organização.

Há uma diferença relevante entre mobilizar competências excepcionais diante de uma situação verdadeiramente excepcional e depender, todos os dias, das mesmas pessoas para compensar processos frágeis, responsabilidades indefinidas, informações dispersas ou decisões concentradas.

No primeiro caso, existe uma resposta competente a um acontecimento incomum.

No segundo, uma fragilidade organizacional permanece protegida pelo desempenho individual.

Essa distinção nem sempre é percebida. Afinal, enquanto as entregas continuam acontecendo, a organização pode interpretar a situação como evidência de eficiência. Entretanto, entregar apesar do processo não significa entregar por meio de um processo capaz.

O resultado pode esconder a fragilidade que o produziu.

Como a dependência se instala

A dependência de pessoas-chave raramente surge como uma decisão explícita. Nenhuma organização declara formalmente que determinado processo deverá parar quando uma pessoa estiver ausente.

Ela se forma aos poucos.

Um processo apresenta uma falha. Alguém com maior experiência intervém e resolve o problema. A entrega é preservada, a pessoa recebe reconhecimento e a rotina continua. Como o resultado imediato foi alcançado, a causa da falha perde prioridade.

Algum tempo depois, o problema reaparece.

A mesma pessoa volta a intervir. Com a repetição, desenvolve mais conhecimento sobre as exceções, amplia sua rede de contatos e passa a concentrar informações que não estão disponíveis para os demais. Quanto mais resolve, mais indispensável se torna. Quanto mais indispensável se torna, mais problemas são direcionados a ela.

Forma-se, então, um ciclo:

processo frágil → falha ou exceção → intervenção individual → entrega preservada → reconhecimento → causa não tratada → nova ocorrência.

"A organização acredita estar premiando a competência. E, em parte, está".

Mas também pode estar recompensando a capacidade de conviver com uma fragilidade que permanece intacta.

O herói não cria necessariamente o problema. Muitas vezes, é justamente a pessoa que mais sofre com ele. O risco está em transformar sua disponibilidade, seu conhecimento e sua disposição para assumir responsabilidades em componentes permanentes de um processo que deveria ser organizacionalmente sustentável.

Os sinais aparecem antes da ruptura

A dependência de pessoas-chave pode permanecer invisível enquanto essas pessoas estão presentes, disponíveis e dispostas a absorver a pressão. Por isso, a análise não deve começar apenas quando ocorre uma saída, um afastamento ou uma falha grave.

Alguns sinais podem ser observados muito antes:

  • decisões recorrentes precisam esperar sempre pela mesma pessoa;

  • determinadas atividades acumulam filas quando alguém se ausenta;

  • informações importantes estão dispersas em mensagens, planilhas pessoais ou na memória de poucos profissionais;

  • erros semelhantes voltam a ocorrer, ainda que sejam corrigidos rapidamente;

  • as responsabilidades formais não correspondem a quem efetivamente decide;

  • exceções são tratadas como acontecimentos isolados, embora se repitam;

  • prioridades mudam continuamente em função das urgências;

  • o trabalho precisa ser revisto ou refeito com frequência;

  • procedimentos existem, mas não são suficientes para orientar a execução;

  • a substituição temporária de um profissional provoca insegurança desproporcional;

  • reuniões tornam-se necessárias para localizar informações que deveriam estar disponíveis;

  • indicadores mostram o resultado final, mas não revelam o esforço extraordinário utilizado para produzi-lo.

Nenhum desses sinais, isoladamente, comprova uma dependência estrutural. Quando aparecem de maneira recorrente, porém, formam uma hipótese que precisa ser investigada.

A percepção inicia a pergunta. A evidência deve sustentar a conclusão.

Se esses sinais fazem parte da rotina da sua organização, a triagem gratuita do Diagnóstico BSC 360 pode ajudar a organizar percepções iniciais e identificar pontos que mereçam análise mais aprofundada.

O custo que o resultado final não revela

Quando a entrega é preservada, tende-se a concluir que o problema não produziu consequências relevantes. Essa leitura considera apenas o resultado aparente e ignora o custo empregado para alcançá-lo.

Uma operação dependente de intervenções recorrentes pode produzir retrabalho, interrupções, decisões tardias, duplicação de esforços, maior variabilidade dos prazos e concentração excessiva de conhecimento. Pode ainda comprometer a capacidade de aprender, porque cada falha é tratada como emergência, e não como oportunidade de revisar o sistema.

O custo também aparece na agenda das pessoas mais competentes.

Profissionais que poderiam participar da melhoria dos processos, do desenvolvimento de novas capacidades ou de decisões estratégicas passam boa parte do tempo apagando incêndios. Sua competência é consumida na recuperação de uma rotina que deveria funcionar sem mobilização extraordinária permanente.

Nesse ambiente, estar ocupado pode ser confundido com gerar valor. Resolver urgências pode ser confundido com melhorar o desempenho. E preservar uma entrega específica pode ser confundido com fortalecer a capacidade de execução.

Não são a mesma coisa.

A organização pode alcançar o resultado esperado no curto prazo e, simultaneamente, ampliar sua vulnerabilidade no longo prazo.

Conhecimento individual não é capacidade organizacional

Uma pessoa saber executar determinada atividade não significa que a organização saiba executá-la.

Para que uma competência individual se transforme em capacidade organizacional, o conhecimento precisa ser compreendido, compartilhado, aplicado e incorporado ao funcionamento dos processos. Isso envolve informações acessíveis, critérios claros, responsabilidades definidas, condições adequadas de substituição e mecanismos de aprendizagem.

Documentar, isoladamente, não resolve o problema.

Um procedimento arquivado e desconhecido pelos executores não constitui conhecimento institucionalizado. Da mesma forma, compartilhar um documento não assegura que outras pessoas sejam capazes de interpretar situações, tomar decisões e responder às variações do trabalho.

Institucionalizar não é apenas registrar o que alguém faz. É construir as condições para que a organização consiga produzir o resultado, aprender com a experiência e continuar funcionando sem depender exclusivamente da presença daquela pessoa.

Isso também não significa eliminar a especialização.

Organizações maduras continuam possuindo especialistas. A diferença é que a especialização amplia a capacidade coletiva, em vez de criar uma dependência intransponível. O especialista torna-se referência para desenvolver pessoas, aperfeiçoar critérios e melhorar processos, sem se transformar no único ponto de sustentação de toda a operação.

Padronizar não significa imobilizar

Uma reação comum diante dessa discussão é associar a institucionalização dos processos ao excesso de burocracia. Parte-se da ideia de que definir responsabilidades, critérios e rotinas reduziria a autonomia e a criatividade.

Essa associação não é inevitável.

Um processo claro não precisa eliminar o julgamento. Precisa distinguir aquilo que pode ser tratado por critérios conhecidos daquilo que realmente exige análise excepcional. Quando toda situação depende de interpretação individual, a organização não se torna mais flexível; torna-se mais imprevisível.

A boa padronização não impede a adaptação. Ela cria uma referência a partir da qual a adaptação pode ocorrer de maneira consciente.

Sem essa referência, qualquer desvio pode parecer normal. Com ela, torna-se possível reconhecer uma exceção, compreender sua causa e decidir se o processo deve ser preservado, ajustado ou substituído.

O objetivo é evitar que pessoas competentes precisem fazer a mesma diferença, diante do mesmo problema, todas as semanas.

Quando o heroísmo alcança a estratégia

A dependência de pessoas-chave costuma ser percebida inicialmente como um problema operacional. Entretanto, seus efeitos alcançam a execução da estratégia.

Quando as urgências determinam diariamente o que será feito, as prioridades estratégicas perdem espaço.

Quando as decisões se concentram em poucas pessoas, a organização reduz sua velocidade e sua capacidade de resposta.

Quando as responsabilidades não estão claras, problemas circulam entre áreas até encontrarem alguém disposto a assumi-los.

Quando os indicadores valorizam apenas o resultado final, o esforço extraordinário, o retrabalho e a fragilidade do processo permanecem ocultos.

Quando o conhecimento não se transforma em capacidade organizacional, o crescimento amplia a dependência em vez de ampliar a competência.

Em A estratégia por trás do BSC, examinei como a execução da estratégia depende da conexão entre objetivos, processos, informações, competências e resultados. O Balanced Scorecard pode contribuir para organizar essas relações, traduzindo a estratégia para o trabalho cotidiano e permitindo observar tanto os resultados pretendidos quanto os elementos que os impulsionam.

O BSC não formula a estratégia no lugar da organização. Também não redesenha automaticamente processos, distribui responsabilidades ou elimina dependências. Ele oferece uma estrutura para explicitar relações que precisam ser tratadas como hipóteses e verificadas na realidade.

Se um objetivo estratégico depende de determinado processo, é necessário verificar se esse processo possui condições de produzir o desempenho esperado. Se o processo depende de competências, sistemas de informação e procedimentos organizacionais, é necessário avaliar se esses elementos pertencem efetivamente à organização ou se permanecem concentrados em poucas pessoas.

Os indicadores podem revelar atrasos, retrabalho, variabilidade ou interrupções. Contudo, o indicador não explica sozinho a causa do problema. Ele oferece um sinal que precisa ser interpretado junto à maneira pela qual o trabalho é realizado.

Medir é indispensável. Confundir medição com explicação pode produzir uma percepção distante da realidade operacional.

Algumas perguntas que a organização precisa enfrentar

Antes de afirmar que a dependência de pessoas-chave é apenas uma impressão, convém submetê-la a perguntas concretas:

  • O que deixaria de funcionar se uma pessoa específica permanecesse ausente por algumas semanas?

  • Quais decisões recorrentes somente podem ser tomadas por ela?

  • Que informações importantes estão disponíveis apenas em sua memória, em seus arquivos ou em seus relacionamentos?

  • Quais problemas ela resolve repetidamente sem que suas causas sejam eliminadas?

  • Quem seria capaz de substituí-la e com quais condições?

  • Os procedimentos existentes orientam a execução ou apenas registram uma versão ideal do processo?

  • Os indicadores mostram somente a entrega ou também o retrabalho, as interrupções e as exceções utilizadas para produzi-la?

  • As responsabilidades estão claramente atribuídas ou são assumidas informalmente por quem demonstra maior iniciativa?

  • A organização aprende com as crises ou apenas recupera a normalidade até a próxima ocorrência?

  • O cliente receberia o mesmo valor se a execução estivesse sob responsabilidade de outra pessoa igualmente qualificada?

As respostas não devem depender exclusivamente da opinião de gestores ou executores. É necessário confrontar percepções com evidências: tempos de espera, filas de aprovação, recorrência de falhas, volume de retrabalho, alterações de prioridade, interrupções, registros de incidentes e dificuldades de substituição.

O objetivo é compreender como o sistema funciona de fato.

O que deve "cair"

Dizer que os heróis devem cair não significa defender a exclusão de pessoas talentosas, diminuir seu mérito ou impedir iniciativas extraordinárias.

Significa retirar o heroísmo recorrente do modelo de funcionamento da organização.

O que deve cair, de fato, é a dependência exclusiva.

Deve cair o processo que só funciona quando alguém contorna suas falhas e inconformidades.

Deve cair a decisão que permanece parada porque o conhecimento está concentrado e não foi institucionalizado.

Deve cair a falsa segurança produzida por resultados alcançados à custa de esforço invisível e continuamente extraordinário.

Deve cair a ideia de que uma entrega preservada comprova, por si mesma, a qualidade do sistema que a produziu.

As pessoas extraordinárias devem continuar existindo. Sua contribuição precisa elevar a capacidade da organização e permitir que suas limitações estruturais sejam enfrentadas.

Uma organização madura não é aquela que nunca precisa de alguém extraordinário. É aquela que aprende com o extraordinário até que ele deixe de ser uma condição ordinária para funcionar.

A queda dos heróis simboliza esse amadurecimento:

A organização se liberta da dependência nociva de agentes extraordinários e passa a produzir resultados extraordinários por meio da própria estrutura de negócios e execução.

Para começar a organizar essa leitura, faça a triagem gratuita do Diagnóstico BSC 360 e organize sua percepção sobre a organização à luz das quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

Referências